导读：
最近招行内部平台有个热贴《招行离冬天还有多远》，一名招行员工在招商银行内部交互平台蛋壳发文称明显感觉招行到了非常危险的时刻。
以下为全文：
招行离冬天还有多远？
如果不出所料，我们的半年报会依然亮眼，又将成为行业标杆得到媒体宣扬。但根据个人观察及与周围同事的交流，明显感觉招行到了非常危险的时刻。
危机来源于缺乏危机感，自媒体热衷报道招行模式，我们也陶醉其中，看不到形势变化。银行没有专利壁垒，没有供应链璧垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落。之所以暂时还能舒服赚钱，是因为：1、支付宝一代还没有成长为社会中坚力量；2、企业金融整体上还没有实现数字化。两个条件再过几年就不复存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时，招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破，零售优势也将无险可守。过去几年，全行业转向以零售为中心，建行、平安在场景端高歌猛进，但我们对周遭变化似乎不太关心，认为大行体制僵化、平安急功近利，有几个人了解对手的真实战力？商场如战场，多少领袖般的企业一步走错，两三年后就被按在地上摩擦，下一个会不会是招行？
很多人还认为银行旱涝保收，历史早就翻篇了。银行在业务层面不存在核心竟争力，有什么业务别人做不了呢？你有系统，别人可以买；你创新业务，过几个月别人就抄走了。金融业务主要是同质化的简单业务，只不过诱惑很多、风险很大，所以要牌照管理一这就决定了，银行的核心竟争力来自“不作死”，耐得住寂寞、忍得住诱惑，坚持做正确的事，等同业动作变形了摔跤了，你就熬成了冠军。“不作死”的能力实质是组织能力，组织能力来自人的行为，人的行为来自文化价值观和激励机制，它持久地鼓励好行为、惩罚坏行为。从当年咖啡牛奶、穿州过省，到零售服务体系建立，既是战略的正确，更是落地层面组织能力的胜利，是文化价值观和激励机制的胜利。
我认为冬天即将来临，是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。某App事件涉案金额不高，但卷入员工、客户，从根子上动摇信念，还给外界留下一昧抵赖的印象，堂堂“零售之王”颜面扫地。ETC错失先机，3月份就有网友指出无感支付思路的漏洞，部门回复却看不出反思、吸收，只管讲自身逻辑，如今再推ETC已难服众。悦跑圈本意很好，却没有考虑到政策的连锁反应，一旦排名就会引发各机构的竞争，进而下任务下指标，又使得造假成风，诚信为本的金融机构集体摇数据，是何等的“破窗效应”。今天基层一线的嘲讽、反抗，无不反映出组织能力已经显著折损，暂时不会影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。
招行的战略机遇期是财务面带来的，如果财务面的乐观使我们丧失了危机感，丧失了组织变革的动力，丧失了重塑文化和激励机制的决心，那么未来三年很可能成为招行“失去的三年”。爬得越高、摔得越惨，吹捧招行的自媒体，到时会黑上加黑地讲述我们的失败。
看了几个微提案，总觉得没打到七寸。今天的解决方案如果不震撼（甚至对某些人是震慑）到人心，不调整激励机制，难以见效；但以若以“系统工程”大而化之，也将无从落地。所以我们要找准方向，尽量用简单可重复的工作来解决问题。谨以有限见识提两个不成熟的建议，抛个砖，至于可行性、实施后可能的连锁反应，请大家一起探讨。
1、研究失败
前几天看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介绍一部NHK的纪录片，研究日本足球在俄罗斯世界杯上兵败比利时的最后14秒，每个时刻球员怎么想、教练怎么讲、怎么跑位、怎么传球、怎么丢球．．．
我们现在特別需要这种自我剖析精神。做金融，只要不犯大错、少犯小错，就能跑赢别人；少犯错，就要研究错是怎么犯的，承认失败、正视失败、讨论失败，才能从失败中学习。既研究自己的失败，也研究别人的失败，再反躬自省，确保自己不作死。现在别说研究失败，就连悦跑圈排在别的机构后面都受不了，心灵这么脆弱，林黛玉上前线，怎么打仗？
我理解蛋壳出世就是为了直面问题，直面失败。现在看来效果还不够。建议开专栏。大家一起来讨论失败、分析失败。失败是正常的，面对失败的态度比失败本身更重要，都失败了还不能给组织贡献点经验教训吗？都说“知己知彼，百战不殆”，实际上能“知己就不错了，实在研究不了自己，研究别人也行，互联网这十年尸骸遍野，随便拎几个出来都有震撼作用。谈失败谈多了渐渐脱敏，心理强大了，也就更敢于剖析自己，这不比研究猫次元更有意义吗（不是说猫次元写得不好哈）？
2、总行关键岗位推行价值观考核
古代打仗先算“道天地将法”，道就是得人心，那至少要保证关键岗位都是价值观OK的人。不能因为价值观考核做起来费劲，就不考核了，眼睛捂起来问题就会消失吗？既然要上互联网战场，就要研究阿里等互联网公司的考核方式，确定招行的办法。价值观考核应该是基于行为的，比如考核协同、考核担当，被考核人要讲清楚这个考核周期里做了些什么，在KPI外帮别的团队做了什么事，取得什么效果，做过哪些有风险的决策，是否开诚布公地分析过自己的失败（这也是担当）。别人地可以举例反驳你。它未必和薪酬挂钩（也许应该挂），但必须和晋升挂钩。一个价值观错误的人晋升到管理岗会对组织造成数倍的伤害，业绩再好也补不回来。阿里一年四次考核，有人觉得形式主义，马云说，人一年有四次帮助别人，总比次都没有好。再说，价值观从行为开始做着做着就成了习惯，就入了人心。
什么是关键岗位？这个要专门研究，个人想法是总行定政策、管准入等权力岗位的主管，辐射影响大，又直接面对基层员工。员工骂招行，七成原因都是骂自己的主管，只要“十夫长”们得人心，招行的价值观大盘就不会出问题。做成熟了，可以向其他岗位和分行推广。
先提这两个感觉好操作的，其实还有别的想法，比如内部腐败案子要全行通报等，不知道条件是否成熟。兵法说了，十杀其一三军听令，十杀其三威震敌国。组织不清理腐肉，就是对正直员工的伤害；组织捂着清理腐肉，就没有警示意义。公开处置一人，能挡住上百双不干净的手。
好的价值观会促进机制优化，好的机制又会塑造好的价值观，保护干部员工。芒格认为，收款机大大促进了商业道德，而有的制度容易造假，就诱发了人性坏的一面。我们能不能多一些类似“收款机”的制度，少一些让人在办公室摇数据的制度？
最后想说，虽然我觉得眼下很危险，但内心仍然相信我们会成功渡过，因为周围的同事都心怀改变动力。希望本帖的讨论不要光顾着吐槽、抱怨，而能冷静地分析问题，基于现实来解决问题，在危机感中保持乐观。
想问小伙伴们一个问题：你觉得我们还有哪些“简单而正确的事”没有坚持做？
以上便是招行内部平台热贴：招行离冬天还有多远的介绍，希望可以帮助到大家的同时想要了解更多论股网资讯消息，可关注配资的更新。