我从2002年加入阿里，在阿里工作12年，当了8个月的兵，在阿里巴巴第一个月就做到了全国第一名。后来被马云赶鸭子上架做管理，从主管做到经理、到大区经理、再到总监、高级总监，一直到组织部成员，从此走上了一条不归路。
2014年，我加盟赶集网。后来58与赶集网合并，我负责58赶集LBG分类业务事业群的营销线，相当于招聘和服务。之后我跟随老杨（创业黑马学院注：赶集网联合创始人杨浩涌）到瓜子二手车梳理业务。再后来，我做了天使投资，希望拿自己的钱去帮助创业者。
在我来黑马高管营之前，一个投资人找我去辅导他所投资的公司。这家公司做得非常不错，刚融了1.2亿人民币，现在处于A+轮融资阶段，他一见面就问我：陈总，怎么建一支很强的地推铁军呀？
我一听这话就蒙了。我问他现在处于什么样的状态？他说我现在公司规模200人，做的是大健康领域，目前4家资本进来要推动他往前走，希望他在一年里拿下全国市场，因此必须建一支非常强的地推铁军。
我问他建这个铁军以后到底要干嘛呢？他说建完以后就把市场拿下！我接着问拿下后这些人干嘛呢？他说拿下以后没想过。我说，拿下这些人以后只有两条路：1、裁员；2、养人。要把全国占有，至少需要400个地推人员。而一个公司突然从200人再加400人，是一个很大的成本消耗，所以做任何事之前，我们都要搞清楚公司的终极模式是什么。
后来我说不需要建地推铁军，可以换种高效的打法，成本也会非常低。因为他的创业项目本身的目的不在这儿，而在于后期客户的持续深度挖掘和大数据运营。但是，新客户开拓和市场占领只是一票子买卖，干完就结束了，那花大气力建立起来的团队怎么办呢？
后来我给他建议通过第三方通道来做：配备22个人，在一年的时间里面占领全国60%的市场份额。大家要知道让22个人完成400个人完成的目标绩效，这才是最高效的。结果这个CEO的合伙人执行力很强，就按照这个方案去做了。一共22个人，现在已经招到大部分人了，速度非常快。
以上例子给我们的启示是：碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局才能更加清楚你的目的。
马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。
我为什么当时做销售很厉害？说白了，我以前不是干销售的，是下海的。我不懂销售，不懂互联网。但是我从另外一个角度切进去，迅速战胜了很多对手。这就是出局。
创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。
2010年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必会赢。因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就会越来越高。
曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。
高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚？你的东西是不是跟你的商业模型匹配？所以从2010-2013年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。
大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。
所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。
因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。
因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢？创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。
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